No puedes competir externamente, si no puedes primero colaborar internamente
Las organizaciones que han desarrollado un alto nivel de colaboración tienden a operar en un entorno al que llamamos cultura de Zona Verde. Suelen ser organizaciones más creativas, con mejores condiciones para trabajar y, por lo general, son más eficientes y rentables.
Por el contrario, las organizaciones con un deficiente nivel de colaboración tienden a operar en lo que llamamos una cultura de Zona Roja, son ambientes de trabajo competitivos, hostiles y plagados de conflictos; o bien, en entornos pasivos-agresivos que evaden el conflicto, a lo que denominamos cultura de Zona Rosa. La llamamos Zona Rosa porque se trata simplemente de un tono rojo un poco más claro y de mejor apariencia. Sin embargo, las organizaciones de Zona Rosa tienden a ser tan disfuncionales como las organizaciones de Zona Roja, debido a que los problemas y conflictos suelen esconderse y evitarse, lo que los vuelve particularmente difíciles de detectar y resolver. Durante la última década, las organizaciones de la Zona Rosa se han convertido en la cultura predominante entre nuestra base de clientes a nivel mundial.
Las organizaciones y equipos de Zona Roja, Zona Rosa y Zona Verde se caracterizan por lo siguiente[1]:
Las organizaciones de Zona Roja y Zona Rosa suelen ser poco creativas, debido a que en esos ambientes la gente se vuelve temerosa. Si intentan algo nuevo o arriesgado y no funciona, adivina qué pasa... se buscará algún “chivo expiatorio” y alguien pagará los platos rotos. Por lo tanto, los empleados tienen miedo de tomar riesgos y evitan compartir sus ideas. Si tu organización requiere creatividad para prosperar y careces de las habilidades colaborativas necesarias, tienes un gran problema que resolver.
En entornos colaborativos de Zona Verde, si alguien intenta algo nuevo y no funciona, la conversación suele enfocarse en las lecciones y aprendizajes que dejó dicho “fracaso”. Un gran ejemplo que ilustra esta idea ocurrió durante a una sesión de “lecciones aprendidas” de la NASA–a la que asistí como invitado–donde un grupo de gerentes discutía los aprendizajes del trágico lanzamiento del transbordador espacial Columbia. En la NASA, la seguridad ha sido siempre la preocupación número uno, pero también ha sido su “talón de Aquiles”, pues para los ingenieros jóvenes y en pleno ascenso, el aceptar un trabajo en el área de seguridad podría representar un freno y quizá el fin de su carrera. Así pues, el grupo de expertos realizó una “lluvia de ideas” sobre cómo atraer al personal más talentoso al área de seguridad y cómo utilizar esos puestos de trabajo para impulsar sus carreras, en lugar de sepultarlas. Se enfocaron en encontrar soluciones, no culpas. Como resultado de esa actitud, la NASA es reconocida como una de las organizaciones más creativas del mundo.
Las organizaciones con habilidades y alta capacidad para colaborar tienden a superar sustancialmente a aquellas que se caracterizan por ambientes conflictivos o pasivo-agresivos. En su libro Corporate Culture and Performance[2] John Kotter y James Heskett, presentan un estudio empírico–y muy bien sustentado–donde muestran que en un periodo de 11 años los ingresos netos de las empresas colaborativas y orientadas a la mejora (Zona Verde) superaron en 755% a las empresas con menor nivel de colaboración y adaptación (Zona Roja). El precio de las acciones de las empresas con culturas colaborativas subió más de un 826%.
Si los entornos colaborativos de la Zona Verde son lugares de trabajo más agradables, creativos, productivos y rentables; ¿cómo los creamos? Esto justamente es lo que deseaba saber el Estado de California a finales de la década de 1980; cuando en reiteradas ocasiones, se enfrentaban con las mismas organizaciones en litigios laborales. Estas disputas legales altamente conflictivas, le costaban al gobierno una cantidad desproporcionada de dinero, no solo por los costos asociados a los juicios, principalmente por la baja tasa de productividad que se tenia al intentar resolverlos.
El Estado de California se asoció con las fundaciones Hewlett y Stuart para analizar las diferencias entre los entornos colaborativos y los conflictivos, identificar opciones y resolver la situación. Se realizó una investigación exhaustiva con gran cantidad de pruebas de campo en entornos laborales sumamente hostiles; con base en ellos, el Estado encontró resultados contundentes. Al enseñar habilidades colaborativas, redujeron la tasa de conflicto medible[3] de casi 100 organizaciones en un 67% durante un período de tres años y medio[4]. Mejoró la comunicación, aumentó la confianza y el porcentaje de empleados que calificaba sus relaciones laborales como hostiles, se redujo alrededor de un 70%. El ahorro para el Estado de California por gastos en litigios y baja productividad fue tan cuantioso, que el congreso local creó una fundación sin fines de lucro para seguir capacitando a las dependencias de gobierno en el desarrollo de habilidades colaborativas.
¿Qué se necesita para crear un entorno colaborativo?
Con base en nuestras investigaciones y más de 30 años lidiando con situaciones conflictivas, creemos que existen cinco habilidades esenciales para crear entornos colaborativos. Estas habilidades son una combinación de competencias específicas y actitudes que toda persona puede aprender, practicar y desarrollar en un período corto de tiempo y pueden generar un impacto inmediato al interior de la organización. Éstas habilidades son:
1. INTENCIÓN COLABORATIVA
Hacer un compromiso personal buscando beneficios mutuos en una relación
Pedimos a la gente que preste atención a su actitud. Las personas en la Zona Verde buscan conscientemente soluciones en lugar de culpas. Piensan tanto a corto como a largo plazo. Están interesadas en otros puntos de vista y agradecen los comentarios. La clave radica en permanecer consciente para abonar mutuamente al éxito de la relación. Las personas en la Zona Roja y Rosa responden a la defensiva, lo que genera en los demás una actitud defensiva. Utilizan la vergüenza, la culpa, la agresión pasiva y tienen poca consciencia de sus errores. Por lo general, ven el conflicto como una batalla más que como un problema y buscan ganar a toda costa. Resulta sumamente difícil para los entornos de Zona Roja y Rosa crear y mantener en el largo plazo relaciones de colaboración.
El simple hecho de prestar atención a la mentalidad que se tiene, puede marcar una enorme diferencia. Los estudiantes del Programa Internacional de Alta Gerencia de la Escuela de Economía de Estocolmo fueron entrenados en esta habilidad durante un proyecto académico. Durante un año, el grupo se centró en monitorear sus actitudes a lo largo del día. En ciertos momentos, dondequiera que estuvieran, debían identificar y registrar si mostraban una actitud colaborativa de Zona Verde, una actitud hostil de Zona Roja o una actitud pasivo-agresiva de Zona Rosa. Al inicio del proyecto, la mayoría de los participantes se identificó en la Zona Roja o Rosa la mayor parte del tiempo. Al final del proyecto–simplemente con poner atención a su actitud–la mayoría de ellos no solo notó que operaba desde la Zona Verde, sino que también se sentían mucho más efectivos al colaborar.
2. APERTURA
Ser capaz de crear una atmósfera lo suficientemente segura para que las personas sientan la confianza de plantear problemas difíciles y decir la verdad
El nivel de confianza en cualquier organización está determinado en gran medida, por qué tan segura se siente la gente de expresarse y decir la verdad. No decir la verdad es una de las formas más rápidas y efectivas de destruir la confianza de toda una organización. W Edwards Deming siempre sostuvo que lograr la calidad es prácticamente imposible cuando la gente tiene miedo de decir la verdad. Hace unos años, Will Schutz, creador de la Teroía FIRO y pionero del movimiento del potencial humano en los Estados Unidos, investigó la compatibilidad de los individuos en equipos de trabajo. Descubrió que una de las cosas más importantes que puedes hacer para mejorar la efectividad de cualquier equipo es aumentar el nivel de apertura entre sus integrantes.
Schutz y Deming no son los únicos con esta idea. El gigante global de la información, Google, era consciente de que a medida que el mundo se convertía en un creciente espacio globalizado, cada vez más complejo e interdependiente, la mayor parte del trabajo moderno sería desarrollado por equipos multidisciplinarios con enfoque de proyectos. De manera que, para crear equipos sobresalientes, Google estudió el comportamiento de 180 de sus equipos–tanto de alto como de bajo desempeño–alrededor del mundo.
Estudió la demografía de los equipos, los rasgos de personalidad de los integrantes, la dinámica interna, los pasatiempos, la cantidad de integrantes que socializaban fuera del trabajo, el equilibrio entre género y edad, etc. Google midió todo aspecto que pudiera se medido. Sin embargo, se dio cuenta que la mayoría de los factores analizados no representaban una diferencia significativa y tenían el mismo impacto sobre el desempeño de los equipos que el integrar los mismos de manera aleatoria.
Después de dos años de un arduo análisis, llegaron a la conclusión de que existía un factor para el éxito del equipo que estaba muy por encima de los demás: la “seguridad psicológica”. La seguridad psicológica es crítica para un equipo de alto desempeño. El término proviene de una investigación realizada por la profesora de la Universidad de Harvard, Amy Edmondson, quien lo define como "una creencia compartida entre los miembros del equipo de que se está en un lugar seguro para asumir riesgos interpersonales" ... y "un sentido de confianza de que nadie en el equipo avergonzará, rechazará o castigar a alguien por decir lo que piensa”. En otras palabras, describe un equipo con una cultura de Zona Verde, en el que los integrantes se sienten lo suficientemente seguros para plantear situaciones difíciles y decir la verdad.
3. AUTORRESPONSABILIDAD
Tomar plena consciencia de nuestras decisiones–ya sea por medio de la acción o la inacción–y asumir plena responsabilidad de las consecuencias que surjan de esta decisiones
La manera en que las personas toman pequeñas decisiones es a menudo un reflejo de cómo toman decisiones más importantes en sus vidas. Muchas personas rehúyen a tomar decisiones, sin darse cuenta de que no elegir es también una decisión. La creencia de cada persona sobre la cantidad de opciones que tiene en la vida puede hacer que se movilice o se paralice. Lo más efectivo que una persona puede hacer para sentirse empoderada es cambiar su sistema de creencias sobre cuántas opciones tienen en la vida y prestar mayor atención a sus decisiones. La autorresponsabilidad significa ser consciente de las decisiones que tomamos y asumir la responsabilidad de los resultados.
4. AUTOCONSCIENCIA Y CONSCIENCIA DE LOS DEMÁS
Conocerse a sí mismo profundamente y estar dispuesto a lidiar con problemas interpersonales difíciles
Aumentar la autoconsciencia es el mayor recurso que tienen las personas para una vida plena que les dé sentido de dirección e influencia sobre lo que les sucede. La capacidad de tomar decisiones efectivas, construir relaciones sólidas de colaboración, vivir una vida auténtica y productiva depende en gran medida de la capacidad de autorreflexión. Si las personas no comprenden sus propios miedos, sentimientos, valores, intenciones, motivaciones y patrones de conducta, sus vidas pueden ser como barquitos de papel flotando en el océano. Esto puede parecer un viaje interesante, pero definitivamente no dará sentido de control sobre su propio destino.
5. NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
El conflicto es inevitable en cualquier relación laboral de largo plazo. Negociar hábilmente a través de éste será indispensable para el éxito de la relación
Si tus relaciones laborales no se topan con el conflicto de vez en cuando, significa que te encuentras en un ambiente sumamente improductivo, vives en total negación de la realidad o te han medicado en exceso. Incluso las personas más colaborativas, conscientes, responsables, abiertas y que actúan de manera no defensiva, tendrán dificultades para mantener relaciones exitosas si no son hábiles para negociar y manejar conflictos de manera tal, que ayude a construir la relación en lugar de perjudicarla. Resolver conflictos requiere valor y habilidades de negociación.
Tres estudios de seguimiento independientes, documentaron que las personas que se enfocaron en el desarrollo de estas 5 habilidades promediaron un aumento del 33% en su efectividad para satisfacer sus intereses durante un conflicto[5]. También reportaron ganancias significativas al crear y mantener climas organizacionales de confianza y resolución de problemas. Una colaboración auténtica comienza al interior del individuo y, posteriormente, se abre camino al resto de la organización.
Este artículo concentra las habilidades que las organizaciones necesitan para lograr mayor nivel de colaboración. Para más información sobre cómo desarrollarlas, te invito a consultar el libro Colaboración radical, cinco habilidades esenciales para vencer la actitud defensiva y construir relaciones exitosas, o ponte en contacto con un consultor certificado en Colaboración Radical. A lo largo de los años, me he convencido que al centrarse en estas cinco habilidades, las personas no solo se vuelven más efectivas, sino que pueden generar un impacto positivo en el desarrollo de su equipo u organización▲
Traducción: Santiago Morales
[1] Reproducido con permiso de Radical Collaboration: Five Essential Skills to Overcome Defensiveness and Build Successful Relationships, 2004, HarperCollins.
[2] John P. Kotter and James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (The Free Press, 1992).
[3] Unfair labor practice cases, requests for mediators and requests for fact-finders.
[4] James Tamm y Les Chisholm, “Does Interest Bargaining Really Work: A Test Using PERB Data,” California Public Employee Relations (CPER) 101, 1993; Clair Brown and Vince Valvano, Analysis of post Workshop Evaluation, January 1991, Institute of Industrial Relations, University of California, Berkeley.
[5] Internal follow up studies done in 2015, conducted by the SEB (a global financial services company) and Martin & Servera (a Swedish food services and restaurant supplier) and a study by Dr. Mayte Barba, of the Tec de Monterrey in Mexico, Analysis of Beyond Conflict Post-Workshop Survey, 1999.
James W. Tamm se desempeñó durante 25 años como Juez Superior de Derecho Administrativo para el Consejo Público de Relaciones Laborales del Estado de California. Actualmente es presidente de RC Group, miembro de la Academia de Liderazgo de la Universidad de California en Santa Cruz y del Programa Internacional de Alta Gerencia de la Escuela de Economía de Estocolmo. Ha sido profesor del Programa de Desarrollo de Talento de la Universidad de Harvard y de la Facultad de Derecho de la Universidad de Santa Clara. Es conferencista, consultor y coautor de Colaboración Radical.